系统管理-第五项修炼

即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。 　　系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限>（The Limits to Growth）一书的作者米锋丝（Donella Meadows）所说的：“真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。”

第二章　你的组织有学习智障吗？

　　大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，有三分之一已经消声匿迹。依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！各位读者，你将有百分之五十的机会目睹你现在所眼务的公司开门大吉。
　　大部分失败的公司，事先都有许多的朕兆显示它们已经出了问题，然而即使有少数管理者已略微察觉这些现象，也不太会留意。整体而言，组织往往无法认清即将迫近的危机，无法体认这些危机的后果，或提出正确的对策。
　　也许在适者生存的法则下，像这样不断的汰旧换新，对社会是好的，因为这可把经济土壤重新翻过，重新分配生产资源结新的公司与新的文化。然而对员工与企业主而言，却是很痛苦的。但是，如果高死亡率不只是那些体质不良的企业才会面临的威胁，而是所有企业都会面临的问题时，怎么办？如果即使目前最成功的企业，其实还是很差劲的学习者，怎么办？

第一章　重圆破镜

　　自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对“整体”的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家鲍姆（David Bohm）所说的，这只是白费力气；就像试着重新组合一面破镜子的碎片，想要看清镜中的真像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。
　　这本书所提出的构想与工具，就是要打破这个世界是由个别、不相关的力量所创造的幻觉。奠基于此，才能建立不断创新、进步的“学习型组织”；在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。