第十六章 不再与时间为敌
不久之前，在我们举办的领导与自我超越训练课程课二上，我与一位在印度出生长大、在美国公司和日本公司都曾工作过的管理者交谈。她说在日本公司，一个人安静坐着，没有人会去打扰她，因为别人认为她是在思考。反之，如果这个人站起来走动，同事们可以随意找她。
她说：“很有趣的是，美国公司正好相反。在美国，我们认为一个人安静地坐着，就不是在做重要的事情。”
如果人们只有很少的时间去进行个人和共同的思考和反省，我们如何能期望他们学习？我所认识的管理者很少不抱怨时间不够的。与我共事过的管理者大多数确实非常努力地想要获得一些安静反思的时间。难道这是一个我们视为理所当然的文化现象；每天不停地忙碌？
如何创造学习的时间？
第十四章 超越办公室政治
汉诺瓦保险公司的欧白恩说：“我曾经搬到一个有一家造纸厂的城镇。当初驶入这个城镇时，因为恶臭难忍，我们立刻又开车掉头离去。两个星期过后，我们都渐渐习惯那气味而不再注意到它的存在。在组织中也一样，成员被其中的政治虚伪、隐瞒与势利熏习日久，以致在组织中如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。”
在政治化的环境之中，“是谁”比“是什么”更重要。公司中有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之高阁。在一个组织之中，权力的得与失之间，往往便走了谁赢、谁输。而揽权者常滥权，作下决定他人命运的错误裁决，却没有补救的余地。这种对他人具有绝对控制的权力就是独裁主义的本质。以这个论点而言，政治行为的环境极可能发展成独裁的环境，即使拥有权力的人并未正式位居要职。
绝大多数组织中的人都安于政治化的环境，因为他们无可奈何。他们认为：“只要有组织就有政治。”然而，很少人真正希望生活在这样一个政治化的组织中。这就是为什么在发展学习型组织雏型（prototype）的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。
要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”（Openness）——在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”（Participative Ppenness），后者可称为“反思式开放”（reflective onenness）。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。
第十五章 无为而为的有机管理
往往，无法改变生存环境的无力感，或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因；相反的，如果知道命运是操在自己的手中，我们就会努力不断地学习和应变。因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。
这就是为什么学习型组织将日益成为以“地方为主”（locafness）的扁平式组织；这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。换句话说，“地方为主”的意思是：决策权往组织的结构下层移动，尽最大可能让当地决策者面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。也就是说给人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。或者，如类比元件的总裁史塔达所说的：“在传统阶级组织中，高阶管理者思考，而基层人员行动；在一个学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。”
在瞬息万变的时代，“地方为主”尤其重要。“地方行动者”对于顾客偏好、竞争者的行动、市场趋势常有最新的资讯，他们所在的位置，更适于处理因应改变所需要的不断调适的过程。
壳牌石油公司企画主任德格，引用该公司分析许多公司寿命的结果来说明，长期生存的公司具有不断进行“边际实验”的能力，以不断探究新事业机会，而这些实验通常是由“地方”开始做起。“地方为主”是设计学习型组织的基本架构。
但是“地方为主”也意味着前所未有的新挑战，那是在传统阶级组织中，尚未被正视与解决的课题。实施“地方为主”的组织，有两项难题：第一项是管理者，尤其是高阶管理者，在将决策权交给地方时，惟恐失去控制的力量。第二项是如何使“地方为主”有效地运作。